组织形态在过去30年里面发生了重要的变化，从泰勒时期的直线职能制开始，为了适应各种复杂的商业模式逐步衍生出各种创新。
传统的组织架构一般如下：
但过去20年里面，商业模式的快速演进，也带动了组织架构的创新，大量以组织激活为原动力的组织架构被冠以新的名字出现。
但组织形态真正重要的有如下几个方面：
1、权责配置是否ok？
2、决策偏好是否缺乏动力？
3、决策流程是否过于严谨或过于草率。
4、利益分配是否可以保持各角色的高效、持续运转。
甚至在市场化平台型组织中，平台公司已经将所涉及到的各方都纳入到自己的架构设计当中：
公司在任何一个时间点上，都会有自己的组织架构，不管我们是否意识到，组织架构都会存在。
但公司随着时间的推进，如果不对组织进行干预，会导致组织出现臃肿、低效，甚至无法承载业务的情况。其实这个情况很正常，就像人体，如果没有定期的运动就会发胖一样。
常见的组织病理如下：
1、组织惯性：任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，任何一个企业都不擅长改变到另外一条道路上；
2、熵”让组织损耗动力，企业发展的自然法则也是“熵”由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力；
3、正常人都有结伴而行的“山头”心态；
4、一群人长期在一起会形成“群体盲区”，只会看到心智模式想看到的边界。
但当组织出现如下问题的时候，可能就需要考虑重新调整组织架构、进行组织激活了：
激活的主要方式有：
1、内部市场化，例如所谓的“阿米巴”，进行内部结算
2、内部灰度竞争，例如华为设立红军和蓝军
3、构建平行竞争，例如腾讯同时推进三个团队做微信一个产品
4、权利下放，鼓励基层团队自下而上的尝试，并对跨团队的虚拟项目组给予一定的经费和曝光
5、为创新业务设立“独立的小团队“，使其能够”为一万美元的订单而欢呼“，例如亚马逊的双披萨团队
6、推行组织扁平化，例如小米在客户服务方面，通过pod的形式打破了部门间的壁垒，提升信息的共享与协作，也提升了客户体验
7、取消、拆分、合并、轮换部分部门与职能，例如华为拆分HR与总干部部、字节取消组织发展部等。
最后，还是要啰嗦一句：上述这些组织解构的方法，必须围绕两个目标展开：
1、以战略上的重点为核心，不管是新业务的孵化、老业务的区域拓展还是利润的提升
2、以组织能力的提升为预期目标，不管是提升敏捷、激发创新、降低成本、提升客户体验等
下面为：华为、华润、复兴、中粮、招商局等多家集团公司组织架构图例汇总分享
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、 BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
2、 区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。
3、 职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
在管理架构方面，实行“总部-被投企业”两层次治理架构。也可以理解为分层管控平台，集团层面---产业层面---企业层面。
