提及战略，不少中小企业老板的第一反应，是敬而远之。背后原因通常是，“我们企业规模不大，没到讨论战略的时候。”
这种观点，大概率是受到各种“大师”的影响，将战略等同于高瞻远瞩、巨额投入、精密体系。
类似这样的战略，中小企业当然不需要。然而，这种理解，已经偏离了战略的本质。
战略是什么？我们把这两个字拆开来看。“战”是作战，是行动；“略”是舍弃，是选择。
因此，战略是基于目标的取舍与行动，核心是聚焦。
聚焦，对中小企业来说，意义重大。与中小企业交流时，我们常会提出一个问题：企业如何确保花的每一分钱、请的每一个人都有价值？其中依据，就是企业的聚焦方向，最终取决于战略。
资源能力极为有限的中小企业们，比大企业更需要战略。
只有讨论清楚战略，企业才能把行动、资源聚焦在最有价值的方向，才可能做出更高的股权价值。否则，未经战略思考的花钱、请人，都是浪费。同样，缺乏战略思考的融资，不会有投资人愿意买单。
因此，不管企业是决定花钱还是融钱，想清楚战略，是前提。
那么，中小企业该如何思考战略呢？结合我们这些年服务中小企业的经验实践，本文总结了中小企业思考战略必须要想清楚的八个问题，以期为企业朋友带来启发。
任何战略的形成，有三股驱动力量，一是外部机会，二是自身禀赋，三是企业远景。企业做战略选择、找聚焦方向，或多或少，都是这三种力量共同作用的结果。
对应三股力量，思考战略，首先要想清楚三个问题：
一是外部存在什么样的机会与挑战，即认识环境。
二是企业具有什么样的优势势，即认识自己。
三是企业拥有什么使命、愿景、价值观，即企业远景。
认识环境，企业要从宏观、产业与行业三个层面出发，找到关键趋势，进而发现这些趋势可能带来的机会与风险。
宏观环境是所有企业共同生存的大环境，包括政治、经济、技术等，有两个显著特征：一是影响因素繁多且错综复杂。二是宏观因素的影响机理通常远超出企业掌控范围，所带来的影响几乎是不可抗力。
因此，分析宏观要有的放矢，既要着眼相关因素，也要洞察微观影响。将因素分为政治、经济、社会、科技的“害虫模型”（PEST），是分析宏观最经典的工具。
比宏观环境影响更直接的，是产业和行业。
其中产业包括通过同类企业联结的整个产业链活动的集合。分析产业，要关注整个产业链上的结构变化、要素流动，以及由此产生的影响。
相比产业，行业更聚焦在同类企业、以及与直接上下游之间的关系。常用的分析框架是波特的五力模型，即从客户、供应商、竞争等五个维度展开分析。
与宏观因素的不可抗性不同，产业、行业因素更可能受企业影响、改变，也为企业制定战略留下更多的发挥空间。
透过三个层面的分析，企业要洞察、找到外部可能存在的机会与风险。其中机会为企业思考聚焦方向提供选择，风险需要企业采取行动有效规避。
外部机会再多，始终在外部。对于企业来说，要选择什么样的机会，也要结合自身禀赋。所以，企业要想清楚：企业的优劣势是什么？
企业具备什么样的优势与劣势，判断标准是，对于一个特定市场，企业现有的资源、能力是否有利于竞争。
所以，想清楚这个问题，需要企业思考两件事。
首先，审视企业现有的资源与能力。
企业的资源可能有很多，既包括现金、存货、设备等有形资产，也有品牌、专利、所有权等无形资产。相比有形资产，无形资产往往更可能形成竞争力。
通过对资源的不同组合，企业会形成不同的能力。比如支撑Shein高速发展的快周转能力，正是通过对市场信息、设计师、供应链、软件系统等资源的高效整合完成。
其次，与主要竞争对手比较，找到优劣势。
既然要比较，企业就得对竞争对手充分了解。所以，对行业的深度洞察是前提。通过比较，企业会看到资源能力的强弱。
其中，对行业竞争起决定作用的因素，需要重点对比，由此得出的优劣势，对企业的竞争力影响往往也是决定性的。
另外，自我剖析的过程中，团队自身难免过高或过低地做出评价，为确保客观性，外部顾问的参与能带来很大帮助。
想清楚外部机会与自身禀赋，再来看形成战略的第三股驱动力量：企业远景。
什么是企业远景？简言之，远景是企业的诗和远方，是企业存在哲学的终极答案。
一个完整的远景，主要通过使命、愿景、价值观，分别回答三个问题：“从哪里来”、“往哪里去”、“怎么去”。
其中使命定义了企业存在的根本理由，愿景刻画出企业在一定时间内要达到的高度，核心价值观判断企业行为的是非标准。
不同的远景，会从根本上决定企业的战略方向。
比如，同样做家电，相比格力专注空调，美的覆盖了更多品类。很重要的原因，是愿景不同，格力致力于“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”，美的致力于“科技尽善、生活尽美”。
思考企业的远景，需要创始团队对创业初心、企业未来有深度的剖析。
具体的思考方法有很多。
比如思考使命，可以采用5WHY（5个为什么）来刨根问底。思考愿景，可以用场景描述法来呈现未来的状态，再将这种状态浓缩为一句话。思考价值观，可以假设情景、提出问题、做出取舍。
我们曾接触的很多中小企业，都会提出类似使命、愿景的话，但这些话其实只是口号，背后缺乏对企业远景的思考。恰恰是这种思考，才具有深远的战略意义。
想清楚了三大驱动力量，企业再将关注点回到战略本身，重点思考企业要聚焦的四个要素：战略目标、战略定位、业务方向、关键行动。由此展开接下来的五个问题。
第一个问题，战略目标是什么？
所谓战略目标，是企业未来三到五年要达成的关键目标。
不同的战略目标，导出的定位、业务方向可能全然不同。比如企业五年要突破100亿市值，和实现1000万元收入规模，对应的战略绝不会相同。因此，明确战略目标是战略聚焦的起点。
回答战略目标是什么，需要想清楚两件事。
一是关键指标，即企业未来要重点关注什么指标。
关键指标的来源有很多，比如市值、利润、规模、市场地位、客户满意度等。很多传统企业会关注利润、规模，容易忽略反映股权价值的市值指标。
我们认为，抛开泡沫、长期理性的市值指标，对中小企业的意义重大，不仅意味着更多的股东回报，还意味着更大的成长空间、更强的竞争力。
所以，对于想实现更高股权价值的中小企业，我们建议将市值作为一项重要的战略指标。
二是目标值，即关键指标未来要达到什么样的数值水平。
确定目标值，有两个重要的参考依据。一是企业远景。依据未来十年要达到的状态，倒推三到五年的目标值。二是竞争差距。依据企业与竞争对手的差距，确定接下来的目标值。
越是长期的目标，越要超越竞争、超越现实去看到长期不变的事物。“长期的战略目标要落到客户，落到远景，而不是竞争”，这是贝佐斯给出的答案。
想清楚了要聚焦的目标，企业再思考聚焦的第二层面：战略定位。
所谓战略定位，是企业未来三到五年业务拓展的边界。只有想清楚这个边界，企业才能有所为、有所不为，才可能利用有限资源沉淀出核心竞争力。
比如，华为的战略定位是“全球ICT基础设施和智能终端提供商”。基于这个定位，华为绝不会去做零售超市或者房地产，一定是围绕ICT和智能终端持续布局。由此可以理解华为对手机、智慧屏、新能源汽车等市场的一系列布局与行动。
精准的战略定位，一定可以用简洁的语言来表达。有精准定位的企业，也一定可以用一句话让客户、供应商、投资人等关联方认识自己。所以我们引导企业研讨战略定位时，往往会为最后简洁的一句话，花费大量的时间。
思考战略定位，核心是从多种多样的业务维度中，找到企业要聚焦的业务边界。
业务维度包括区域、产业、价值环节、客户类型、价值定位、产品服务、核心竞争力、竞争地位等。
要从中提炼出企业的战略定位，需要深度的思考、讨论甚至“争吵”。就提炼过程，我们建议把握两个原则。
一是基于从外部机会、企业禀赋、企业远景出发，筛选定位；二是当下想清楚的先定下来，想不清楚的先搁置，在发展过程中不断澄清。
想清楚战略定位，企业再进一步思考未来要发展的业务。
先理清一个概念，什么是业务？往细里说，每一种业务模式，都构成一项不同的业务。但是划分颗粒度过细，会带来很高的复杂度。
因此我们通常锚定几个关键点来界定：提供某种产品/服务给某类客户群体，带来某种价值。不同的品类、客户或价值，都可能构成不同的业务线。具体如何划分，需要企业根据业务间的关联度来确定。
那么，如何思考接下来的战略周期，企业要发展哪些业务呢？
我们实践过程中最常用的方式，是结合战略定位、外部机会与企业禀赋，列出企业接下来所有可能的业务方向。再基于资本价值、战略目标、团队偏好等标准做筛选。
筛选的结果，一定不是单一业务，而是多项业务。原因很简单，任何业务都会有生命周期。企业要追求长期价值的持续提升，必然需要结合短、中、长期的成长布局业务组合。
比如，阿里巴巴最初的增长主要来自B2B业务，后来淘宝、天猫起来，再后来是支付宝、云计算、菜鸟。不同业务的接力式增长，支撑了阿里巴巴后来的万亿市值。
布局业务组合的原则，可以参照麦肯锡提出的三层次模型：三层业务支撑企业长期增长，
第一层是守卫和拓展核心业务，
第二层是建立即将涌现增长动力的成长业务，
第三层是创造有生命力的培育业务。
想清楚企业要发展的业务组合后，接下来要解决的问题，是企业如何发展不同的业务，即业务模式。
《思考商业模式，一定要想清楚的九个问题》一文中，我们详细介绍了思考业务模式要回答的关键问题。
思考企业战略时，我们不用回答所有问题、设计完整的商业模式，但要基于战略需求，至少想清楚各业务的三要素。
一是价值定位。即企业要为客户实现什么样的价值，这种价值可能是低价、性价比、便利、品质、身份认同、降低风险等。
二是竞争优势。即面对行业竞争，企业要建立什么优势。优势的来源可能是规模、品牌、技术、网络效应、转换成本、低成本等。
三是关键资源和能力。即企业未来需要具备什么样的关键资源和能力。
需要注意，关键资源和能力一定是基于不同的价值定位与竞争优势来判别的。即使同样的资源和能力，在不同的业务与竞争场景中，发挥的作用可能完全不同。比如赤水河水源对很多白酒企业来说是关键资源，但对矿泉水企业来说很可能不是。
综合所有业务的三要素思考，我们可以导出企业未来要具备的竞争优势与关键资源能力，这也为最后得出关键行动奠定基础。
想清楚以上七个问题，最后的落脚点，是行动。
不同于常规行动，企业的战略行动，对企业实现战略目标、达成战略定位、落实业务布局起决定作用。
导出战略行动，有个两个重要来源。
一是企业未来要具备的关键资源与能力。以此作为出发点，战略行动是整合什么样的关键资源、构建什么样的能力。
比如企业未来的关键资源能力有核心技术、研发人才、研发创新能力，接下来的行动即是开发核心技术、招募研发人才、构建研发创新能力。
二是企业未来可能面临的风险。以此作为出发点，战略行动是如何规避可能的重大风险。
比如安全隐患对食品企业而言是重要风险，接下来的行动即是全面保证食品供应链的安全。
由此导出企业的所有战略行动。落地过程中，企业需注意三点。
一是导出的战略行动只是总体方向。具体到每个阶段的行动目标与策略，需要相应的团队做进一步分解。
二是不同的行动之间并非平行，而是有先后顺序。理清其中的先后逻辑很重要。比如，同样的关键行动，招募研发人才是开发核心技术、构建研发创新能力的前提。
三是基于行动，企业才匹配相应的资金资源，而不是相反。企业要花多少钱、融多少钱，依据都在行动背后、对战略的深入思考里。
想清楚以上八个问题，相信企业已经对未来聚焦什么方向、要花什么钱、请什么人、整合什么资源有了更清晰的思考。接下来，贵在行动，以及行动中对战略的持续思考与迭代。
