产品从构思到定位执行到市场营销整个过程中，两个文档很重要，PRD和MRD。产品定位和执行策略上与市场营销策略在时间上是有先后顺序的，但是在执行上应该是同步进行的。而且应该是一个无限期的延续性的动态过程。
有这样三家公司：
A公司，老板原本是一网络公司的技术总监，因不满足于原来公司的某些制度和规则，然后又注意到某行业的市场前景。于是带着几个技术部门的兄弟们毅然跳向了创业的海洋。
因为有着技术职业特点，所以对产品的定位非常明晰，几个月的忙碌下来，先是公司名称、注册、选址、接着一两个月的时间里连续通宵达旦的忙着新产品的开发。几个月之后，又是产品的测试，到最后产品的完整上线，整个时间都那么积极紧凑。可是每个人都并不觉得有多累，因为这真正是在做他们自己想做的产品。这对于任何一个技术人员来说都是非常难得的事情，可以说每个人都沉浸在新产品的美好想象里。可是在上线后却发现事实并非如此。因为忽略了营销策略，所以上线根本没有引起市场的注意；而且因为时间的匆忙，也无法构建他们本身技术强项上的壁垒，所以迅速的被另外一家对市场非常敏感的公司抄袭。接下来的时间里，原本等待产品上线就能引来无数风投以期分享成果的成员只有在靠接单度日中度过。直到最后公司裁员解散或者转型成一家纯技术型公司。
B公司的老板则相反，原本是一家公司的销售总监，对市场的职业敏感让他关注到某行业的发展趋势，于是也带着几个兄弟下到了深似海的创业行列里。公司的创建对于他们来说轻车熟路，但是在产品开发过程中却出现了问题。最初是和一起下海的搞技术的合作伙伴因为意见的分歧，导致技术人员的出走，于是就寻找专业公司外包开发。为了追求价格便宜，外包给外地的一家公司。开发完成后却发现经过无数的沟通争吵后最后的产品还是和理想中的不符合。可是时间上已经无法在等了。于是又与原来的技术伙伴妥协，重新赶忙的把产品重新开发上线。可是这时候所有最开始的创业热情已经完全消失殆尽。而且市场也已经发生了新的变化。于是又匆忙的重新定位产品，重新策划，直到不死不活的把资金消耗殆尽老板又重新回到一个销售的行列。
C公司则与上面两家公司完全不同，C公司的老板的原本是一家公司销售部经理，只不过老板在最开始对产品规划的时候就注重技术在该领域的应用，并刻意的注重培养自身在该领域的技术认知。在产品开发初期老板自任PM，所以沟通过程都很简洁，产品开发过程中也很迅速，而且一些新技术也在产品中良好的体现。产品开发完成后，老板又拿出原本销售人员的那一套营销策略，先是给公司制作一些新的概念，给自己也打上一些传奇性的符号。与媒体之间也采用欲言还休，令人欲罢不能的一种互动的方式。于是迅速的成为一个区域性的霸主。接下来自然是市场的扩张，可是在市场的扩张到D区域的时候却出现了新的问题。首先是该区域的用户虽然对该市场有一定的认可，但是对C公司的品牌的不接受，而且最主要的是对该公司的产品本身也不认同。其次，在D区域已经出现了一家比C公司更大的该行业的公司的产品。虽然产品策略上有些须差别，但是忙于市场占领的C公司的老板已经根本无暇去顾及，而且由来已久的霸王心态以及销售人员的不怕吃苦的本质让他决定硬碰硬的打上这一仗。一场硝烟过后，市场惨败，于是老板马上改变策略决定模仿该区域的的这家公司的产品策略。
以上三家公司，第一和第二类公司不必详述，是很多创业型公司的初始模型。A公司在市场营销策略上出现了重大问题，在产品执行初期几乎没有做过任何的市场调研，只是凭借着自己对市场的认识和把握，那么做出来的产品自然只有自己喜欢。而且在产品上线之后营销策略很低下，更没有做好市场预期的应对；B公司则可以说是前一篇文章提到的网络蝗虫的典型例子。首先在产品定位和执行策略上出现问题，对产品开发人员的不重视先是导致技术合作伙伴的离开，一下子就是整个公司就出现产品开发无法执行的局面，当然这种预期很少有人能做到。但公司的核心产品居然在沟通不清楚的情况下为了追求低廉的价格外包给外地技术公司执行。在市场发生新变化之后，又迅速的投入另一个方向，估计再稍微长一点时间公司的性质都完全变了。不过从这两个例子我们也可以看出，面对客户，销售人员天生有一种妥协性，而技术人员却有一种强势心理。而且执行的不同步也是这两家公司失败的重要原因。
C公司却是目前很多海外公司在大陆本土化不成功的典型，或者也可以说是未来中国本土公司走出国门将要遇到的情况。C公司可以说在初期的产品在本土的定位和执行策略以及市场营销策略都做的很成功。而且最关键的是他们的老板也是个很善于思考和勤奋的人。他在产品执行初期就做了大量的准备工作。可是在产品在另一区域扩展的时候，C公司却没有注意到产品定位和执行以及营销策略除了同步执行外，还要注意他的延续性，还有就是他的产品定位上也出现重大问题。市场一直在变化，除了时间上的变化，外部环境也会发生变化。当外部环境变化时，我们自然要不能用一套老的陈旧的策略去应对。
但是应对策略的变化需要认清两个前提，第一是先剖析自己，每个人都认为自己对自己最清楚，其实不然。我们现在太关注别人了，很少有时间来关注自己。很多的公司的产品从开始到执行再到上线，其实都已经发生了变化。当然你可以告诉自己产品的本质没有变，但是这个本质是什么呢？在市场的检验下个人的思维就变的很微不足道，因为市场是检验产品可行性的唯一真理。于是产品的本质也在市场的变化下变的摇动起来。其实我认为产品的本质是什么在产品外部环境发生变化时，更应该强化起来，这个本质我们可以称为公司的优势。而且这种强化需要在不同的对比中更能得到体现。中国有句古话，叫不怕不识货，就怕货比货。这样产品定位才能明晰。这就是个三环动态平衡，首先产品定位依靠于产品本质与市场策略，产品本质则是市场策略和产品定位的集中结果，而市场策略又要根据产品定位和产品本质去执行。拿C公司作为案例，他不应该开始就去和D区域的更大的同行业公司做正面的碰撞，当然那家公司在该地区已经有了一定知名度，而且从文章可以看出他已经打开了该地的市场。可以说这个行业已经成熟了，在一个行业的市场成熟以后，客户并不需要了解这个市场的本质，他只需要结果。就像我们用电器这么久了，但是我们普通用户并不需要问电是怎么来的。所以从策略上，可以打着和该公司展开竞争的旗号，那么市场营销策略在效果上就成功了一半，因为这个市场已经被那家公司培养成熟，大家都知道你是干什么的了。
但是其次我们也需要做好另一个前提，就是剖析对手。关注别人，人人都会做，但是把握到对方的本质不是件容易的事情。需要一个时期的观察研究。
在做到以上两个前提之后，并且扛上了展开和对方展开竞争的旗号。那么接下来需要做的是篡紧拳头，利用自身产品以及公司的优势在市场打开一个缺口，这其实等同于一个再创业的过程。需要一个强有力的本土化的执行团队，而C公司所做的只是优势的培训和资金上的支持。这也许就是目前很多的海外公司无法在大陆本土化获得成功的重要原因之一吧。
第一是执行上的问题，在执行上无法采用本土化的策略。生怕丢了自身产品原有的本质丢掉了原有的市场。
