“KPI和OKR到底有什么区别？”
“OKR 和OGSM 到底哪个用来做绩效考核比较好？”
“想用OKR 取代现有的KPI 考核该怎么做？”
......
诸如此类的问题真的太多太多了，看来大家对于这些“专业名词”确实很头疼。
其实这很正常，现在各种花里胡哨的“绩效/目标考核方式”层出不穷，而不同企业对这些管理考核方式的应用也是不同的，这就必然导致了大家对同一考核方式理解不同。
所以这篇尽量从底层逻辑来梳理一下KPI、OKR、OGSM之间的区别，希望能对大家有所帮助和启发。
快速过一下这三种不同考核形式的概念和框架，了解的可以直接跳过。
衡量员工该年度表现的工具，属于落后指标。也就是说KPI在年初时制定，但主要在年中、年终时检验员工目标完成的进度。通常会连结到薪酬制度，并且成为员工升迁的依据。
显化到具体的企业管理业务上的管理考核方式就是这样的：
OKR 架构主要包含三部分：
目标(Objectives)：要完成的目标，越具体越好
关键成果(Key Results)：达成目标的证据或里程碑，通常是要可量化、可被验证的
行动方案(Initiatives)：实现关键成果的必要步骤或任务，比须责任到人，最好有时序规划
显化到具体的企业管理业务上就是这样的：
OGSM 架构主要包含四块：
最终目的(Objective)：当我们成功时看起来像什么样子？
具体目标(Goal)：我们的具体目的地究竟在哪里？
策略(Strategy)：要达成目标，我们的策略是什么？资源如何运用？
检核(Measure)：我们是否照着设定的路标走，随时检查是否迷路？
其中包含两个元素Dashboard 衡量指标 和Plans 行动计画 分别用数字、百分比、时限、责任人等客观描述组成。
管理学中对“绩效”的定义是：一个人的成功可以反应到组织的成功。而绩效一般来说主要包含四部分：
业务结果(Results)
任务表现(Tasks)
能力素养(Competency)
潜力特质(Traits)
很显然，如果用OKR 或OGSM 来做「绩效考核」，只能考核到其中的业务结果和部分任务表现。
所以只要弄清楚「绩效管理」逻辑框架，就不会再混淆这些概念了。
PDCA 闭环思维，是所有工作有效落地都必然遵循的基本逻辑，绩效管理也不例外，如下图所示：
绩效管理的PDCA 对应为：
包括：常听到的KPI / BSC / OKR / OGSM 等工具的选择；只要定量，还是也需要定性的指标；由上而下，还是由下而上等。
包括：规划沟通频率与方式、反馈机制；谁来执行、谁会支援等。
包括：考核方式90、180 还是360；绩效校准机制；目标检讨；进行常态分配等。
包括：目标调整；人员发展；薪酬激励；优化招募标准等。
透过这个逻辑框架也可清楚地看出，KPI、OKR、OGSM 的区别主要应该从 目标设定(P)方面去分析。
之前有专门写过一篇文章说明二者的区别，这里就不再啰嗦了，指路：OKR和KPI到底有什么关系和区别？
之前说了，OKR偏重在目标分配以及由上而下的分工。
其中的O，可对应于OGSM的「具体目标」（Goal）（非「最终目的」Objective）。两者都着重在具体目标的定义。
KR可对应于OGSM的「Measure检核」下的子项目「Dashboard衡量指标」，是因为小目标的呈现是衡量指标的一种写法。
KPI显然和执行有关，因此可相对应于OGSM的「检核」（Measure）。比如：
总之，不论是哪种操作，都请留意OGSM着重执行，其中「检核」（Measure）意图呈现前进指标，但KPI则属于落后指标，两者有本质上的差异，使用的时候要特别留意合理性。
